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其實(shí)所有用戶運(yùn)營的工作都只導(dǎo)向一個(gè)目標(biāo)，那就是增長！

在增長中一切問題都有能得到解決的機(jī)會(huì)，增長一旦增長停滯，就會(huì)給公司內(nèi)外部釋放出很不積極的信號(hào)。用戶運(yùn)營團(tuán)隊(duì)在公司中的位置就是這樣一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的角色，它的直接工作產(chǎn)出就是這個(gè)公司估值的重要依據(jù)，比如GMV、用戶數(shù)、內(nèi)容數(shù)等。

這是一個(gè)最貼近戰(zhàn)場最能聞得見硝煙的團(tuán)隊(duì)。

市面上對(duì)“用戶運(yùn)營”的提法大致分為兩類，一是黃有璨在《運(yùn)營之光》中提到的經(jīng)典的產(chǎn)品運(yùn)營、內(nèi)容運(yùn)營、活動(dòng)運(yùn)營、用戶運(yùn)營劃分，二是大量招聘網(wǎng)站里會(huì)提到的“拉新和留存”。

拉新和留存的提法是在說用戶運(yùn)營那個(gè)層面的東西呢？我們拿出why-how-what這個(gè)黃金思考圈來就會(huì)發(fā)現(xiàn)它說的是what層面，就是已經(jīng)到運(yùn)營人員每天to do list的顆粒度，是上級(jí)可能在更高的層面架構(gòu)完了之后丟給你的具體任務(wù)。

我們從更加“以終為始”的角度來詮釋用戶運(yùn)營，其實(shí)用戶運(yùn)營應(yīng)該是一個(gè)“讓用戶生命周期最大化的過程管理”，這里搬出一個(gè)“鯨魚模型”來做簡單地闡述。

大家可以看到，我們從第一次接觸用戶，到這個(gè)用戶流失（不管是退訂還是下載或是取關(guān)）為止，就是用戶的整個(gè)生命周期。首先我們?cè)谶@個(gè)用戶身上投資然后期待他為我們產(chǎn)生價(jià)值，這個(gè)價(jià)值可以是被直接量化的GMV，也可以是可被間接量化的閱讀數(shù)、發(fā)帖數(shù)、點(diǎn)贊數(shù)，甚至拉新人數(shù)（拉新人數(shù)可按照獲客成本來換算價(jià)值）等等。用戶給我們帶來的正向收益相當(dāng)于鯨魚的背部，給我們帶來的負(fù)向收益是鯨魚的腹部，而我們?yōu)橛脩敉度氲某杀鞠喈?dāng)于鯨魚的尾巴，這是這個(gè)模型的由來。

所以我們可以看到，一切能使“背部減去腹部減去尾巴”，或者說“收入-成本”最大化的動(dòng)作，都可以納入到用戶運(yùn)營的范疇，比如

我操盤團(tuán)購網(wǎng)站用戶的時(shí)候，就會(huì)去追蹤各個(gè)獲客渠道帶來的用戶月度-季度-年度LTV價(jià)值，這個(gè)時(shí)候你就很容易發(fā)現(xiàn)說有些渠道雖然非常便宜，特別適合為你完成獲客成本的指標(biāo)，但是這些用戶進(jìn)來之后產(chǎn)生的價(jià)值極低，這樣的渠道我們可以說ROI特別地低；但是有些渠道，獲客階段雖然讓你超出了一些成本，但是長期收益會(huì)讓你驚艷。所以我是特別反對(duì)新老用戶分開不同的職能團(tuán)隊(duì)來做，因?yàn)椴唤y(tǒng)籌來看的時(shí)候，浪費(fèi)的是公司整體的資源，只有統(tǒng)籌來看，你才有底氣去嘗試“高風(fēng)險(xiǎn)高收益”的獲客渠道，否則老板一個(gè)“不能超過10塊錢用戶”的KpI一壓下來，就把很多可能性給抹殺了。

既然談到了單個(gè)客戶的ROI，這里還想提一點(diǎn)，出一個(gè)簡單的算術(shù)題，一個(gè)用戶的獲取成本是10元，我們的包月產(chǎn)品客單價(jià)是100元，毛利大概在3%左右，那這個(gè)用戶進(jìn)來之后理論上為我們貢獻(xiàn)多少LTV我們才算在他身上盈虧平衡呢？這是個(gè)特別粗略的計(jì)算哈，答案是3個(gè)月左右。這個(gè)計(jì)算的目的是什么的，其實(shí)指導(dǎo)運(yùn)營人員想盡一切辦法讓用戶貢獻(xiàn)了他應(yīng)該貢獻(xiàn)的價(jià)值之后再離開。

這個(gè)當(dāng)然是期望盈利或者自己創(chuàng)業(yè)的同學(xué)會(huì)特別在意，如果前期不惜一切代價(jià)想要先獲得一定的用戶量級(jí)，這個(gè)另當(dāng)別論。